第1章管理概述

1.1、概念与作用1、管理概念的界定（1）组织肩负特定使命的人们，为实现共同的目标而组合成的有机整体。有明确的目的。由两人以上组成。分工基础上的协作带来1+1>2。为完成使命和目标而开展的业务活动是组织的作业活动。

（2）管理管理定义包含四层含义：管理为实现组织目标服务。管理过程：计划、组织、领导、控制。综合运用组织中的各种资源来实现组织目标。管理工作是在一定环境条件下开展的。而环境既提供机会，也构成威胁。

2、管理工作的性质（1）管理工作不同于作业工作（2）管理工作既有科学性又有艺术性管理是一门科学、一门不精确的科学，而且还是正在发展中的科学。

1．2管理的主要思想及其演变1．古典管理思想（1）科学管理理论侧重基层的作业管理，即生产作业现场的科学管理。

泰勒之前的生产作业管理方法多是按惯例和凭经验。

其中的四条基本原理分别是：

通过动作和时间研究法，制定出标准的操作方法。

精选工人并进行专门培训提高劳动生产率。

“差别工资制”，使劳资双方都能从生产效率的提高中获益。

实现管理工作与操作工作的分工。

（2）一般管理理论站在高层管理者角度研究整个组织的管理问题。

将工业企业中的各种活动划分成六类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。

管理活动包括计划、组织、指挥、协调、控制五个要素。

管理者要能灵活地贯彻管理的十四条原则。

法约尔提出的一般管理的要素和原则，实际上奠定了以后在50年代兴盛起来的管理过程研究的基本理论基础。

（3）行政组织理论为20世纪初的欧洲企业从不正规的业主式管理向正规化的职业性管理过渡提供了一种纯理性化的组织模型。

以合理一合法权力作为组织的基础同其他组织形式相比，行政组织在精确性、稳定性、纪律性、可靠性方面具有绝对优势，所以，行政组织被称为“机械式组织”。

三种古典管理思想的共同之处：

．将人视作“机器”，是“无人的组织”；．将组织与外部环境分离，是“封闭系统”管理时代。

2．行为管理思想（1）霍桑实验其主要观点是：

①员工是“社会人”。

②企业中除了正式组织外还有可能存在非正式组织。

③新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来激发“士气”，从而达到提高生产率。

在该领域有影响的代表人物包括马斯洛、赫茨伯格、麦克雷戈、利克特、布雷克等诸多的学者。

（2）人性假设理论. X理论①一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作；②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；④人们通常容易受骗，易受人煽动。

持该理论观点的管理者采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。

. Y理论①一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然；②外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的惟一方法；③在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的；④大多数人都具有一定的想像力、独创性和创造力；⑤在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。

持“Y理论”观的管理者实行以人为中心的宽容的、民主的管理方式。

现实中由于人的行为的复杂性，使得对行为进行准确的分析和预测，与现实有一定差距。

由于行为科学更多是围绕个体或群体进行，实际中往往容易出现的是“无组织的人”的片面做法。

3．定量管理思想定量管理思想的核心是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率。

定量管理思想的特点：

j力求减少决策中的个人艺术成分，寻求决策工作的科学化；k以效益高低作为评判的依据，有利于实现决策方案的最优化；l电子计算机作为辅助手段，使复杂问题能在较短时间内得到解决的方案。

但定量管理思想并不能很好地解释和预测组织中成员的行为，有时还受到实际情境难以定量化的限制。

4．系统和权变管理思想（1）系统管理思想组织是一个系统，是由相互依存的众多要素所组成的。

组织还是一个开放的系统。一个组织的成败，往往取决于其管理者能否及时察觉环境的变化，并及时地做出正确的反应。

（2）权变管理思想“权变”，就是相机而变、随机制宜、随机应变的意思。

1．3管理者的分类与技能1．管理人员的分类高层管理人员的职责包括，制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。他们在与外界的交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。

中层管理人员通常是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员更注意日常的管理事务。

基层管理人员亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。他们的主要职责是，给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。

2．管理人员的技能要求（1）技术技能技术技能是指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。

（2）人际技能人际技能是指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。

（3）概念技能概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的关系。

 

第2章组织环境分析

2．1一般环境分析一般环境因素是指组织所处的大环境，主要由政治法律（Politics）、经济（Economy）、社会文化（Societal）、技术（Technology）、自然等因素构成，通常又称为PEST分析法。

1．政治、法律环境政治和法律环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针政策，以及国家制定的有关法令、法规等。从而表明：

禁止组织干些什么，允许组织干什么；鼓励组织干什么。

2．经济环境（1）宏观经济环境。主要指国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。

（2）微观经济环境。主要指企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。

3．社会文化环境-人口数量与增长速度；-人口的素质及其文化观念；-宗教信仰、审美观念和风俗习惯；4．技术环境组织无论开展何种活动，都需要利用一定的物质手段。

不同的产品代表着不同的技术水平，对劳动者和劳动条件有着不同的技术要求。

及时了解政府对科技开发的投资和支持重点，该领域技术发展动态和研究开发费用总额，技术转移和技术商品化速度，以及专利及其保护情况等等。

5．自然环境企业选址是否靠近原料产地或产品销售市场，将直接影响到资源获取的难易和交通运输的成本等。

当国家在经济发展的某个时期对某些地区采取倾斜政策时，地理位置对企业活动的影响显得尤为重要。

气候条件及其变化对商家的影响。

资源状况与地理位置也有一定的联系。

2．2特殊（任务）环境因素1.供应商。

j为企业提供原材料、设备、工具、能源及土地和房产的各类供应商；k为企业提供资本金和信贷资金的股东、银行、保险公司、福利基金会及其他类似的组织；l在经理市场和劳动力市场上为企业提供人力资源的个体和中介机构等；m为企业生产经营过程提供各种劳务和服务的机构。

1．顾客。

出于直接使用目的而购买；为再加工而购买；为再销售目的而购买本企业产品的个体和组织。

2．竞争对手。

现有生产该产品的所有企业；潜在的进入者；替代品制造厂商。

3．政府机构及特殊利益集团。

政府机构对企业的经营行为需要从全社会利益角度进行必要调节和控制。

工会、妇联、消费者协会、绿色和平组织、新闻传播媒体等各种特殊利益和公众的利益代表团体，也会对企业经营行为产生影响和制约。

2．3组织环境特征的分析1．环境的不确定性环境的复杂性指环境构成要素的类别与数量；环境的动态性指环境的变化速度及这种变化的可把握程度。

j低不确定性：

k较低不确定性：

l较高不确定性：

m高不确定性：2．所在行业的成长性指产品在市场销售中所表现出来的寿命周期。

j投入期指新产品试制成功投放到市场进行试销的阶段。

-销售额增长缓慢。

-产品的经营呈现亏损的或盈利很低。

k成长期指新产品试销成功后转人成批生产和扩大市场销售额的阶段。

-产品销售会呈现出高达两位数的强劲增长态势。

-利润明显上升。

-是企业经营的黄金阶段。

-竞争者被吸引加入到这种产品生产行列，从而市场上出现竞争形势。

l成熟期产品销售额增长逐渐减缓、乃至出现停滞、甚至开始下降的阶段。

-销售额的维持主要靠原有消费者的重复购买。

-激烈的竞争局面出现。

-经营利润的增长达到最高限度并开始出现下降的局面。

m衰退期指产品在市场上的寿命趋于结束的阶段。

-销售额急剧下降，利润降低，甚至出现经营亏损局面。

-是产品革新换代的时期。

3．环境的竞争性波特五种竞争力量：

1o现有竞争对手（1）对一个企业的竞争实力强弱，可以从以下三个指标加以考察：

j相对于行业平均水平的销售增长率。

k市场占有率。

l产品获利能力，即销售利润率。

（2）妨碍企业退出某种产品的生产经营的可能因素如下：

j资产的专用性。

k退出成本的高低。

l心理因素的影响。

m政府和社会的限制。

2o．潜在竞争对手进入壁垒的设置：

（1）"在位"优势，如对产品专利的拥有，对特殊技能劳动力或者特种原材料供应以及销售渠道的控制等；（2）规模经济效应带来的低成本给现存厂家提供了降价的空间；（3）现存产品内在差别化特性的难以模仿、或者品牌效应或产品的广告宣传在消费者中间形成的消费者忠诚。

3o．替代品生产厂家对替代品生产厂家的分析主要包括：

一是同类功能产品的比较；二是功能价格比。

4o．顾客用户讨价还价能力的高低取决于下列因素：

i．购买量的大小。

ii．企业产品的可替代性。

iii．企业产品在用户产品形成中的重要性。

iv．用户后向一体化的可能性。

5o．供应商影响供应商讨价还价能力的因素：

（1）供应商所处行业的集中程度。

（2）企业是否有其他的供货渠道。

（3）寻找替代品的可能性。

（4）供应商前向一体化的可能性。

2．4环境的合作性随着内外部环境条件的变化，企业与同盟者的关系会具有可变性和复杂性。企业应该看到，同盟者可能转变成为竞争对手，而竞争对手也有可能变为同盟者，本企业的同盟者可能同时也是竞争对手的同盟者。

第3章计划与决策

3．1决策的一般原理1．决策概念决策是指组织或个人为实现某种目标而为未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

2．决策的类型（1）战略决策和战术决策（2）程序性决策和非程序性决策（3）个体决策和群体决策（4）初始决策与追踪决策（5）科学决策与经验决策3．决策的特点：

在此谈论的决策是针对组织决策而言，而非个人决策。

（1）．目标性（2）．可行性（3）．选择性（4）．满意性（5）．过程性（6）．动态性4．决策的过程（1）识别并诊断问题（2）确定目标必须符合三个特征：

i．可以计量或衡量；ii．可规定其期限；iii．可确定其责任者。

（3）拟定方案（4）．评估和选择备选方案（5）．实施方案（6）．检查处理5．决策的影响因素（1）．环境（2）．组织文化（3）．过去的决策（4）决策者对风险的态度（5）决策的时间紧迫性3．2计划过程中的决策及其方法据企业内部和外部环境的特点，为企业或企业中的部门确定其经营活动的基本方向和内容。

1．道斯矩阵（SWOT分析法）

 

SWOT分析，就是帮助决策者在企业内部的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁的动态分析中，确定相应的生存和发展战略的一种简易而实用的决策分析方法。

 

3．波士顿矩阵（Boston经营业务组合分析法）

 

意义：

决策者可以简单明了地看出现有业务中哪些是企业资源的产生单位，哪些是企业资源的最佳使用单位；依此可以判断企业经营中存在的主要问题，即是否是一理想的业务组合；未来的发展方向和发展战略。

3．目标管理法

"目标管理"方法。

目标管理法的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。

4．确定型决策量本利分析，也叫做保本分析、收支相抵分析或盈亏平衡分析

收支相抵（量本利）分析方法

 

（2）风险型决策的方案选择法知道每种方案的预期收益和出现的概率。

（3）．不确定型决策的方案选择法不确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计的决策。根据决策者个性的不同，其偏好的决策原则可能不一样。

j乐观原则。

k悲观原则。

l折衷原则。

m"最大后悔值"最小化原则。

3．3计划的种类与制定过程1．计划的含义和作用计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。

（1）正式计划与非正式计划j在非正式计划中，没书面文件的表述。

k非正式计划内容比较粗略且缺乏连续性。

l非正式计划的确定欠周密也很不正规的。

（2）计划的作用j为落实和协调组织活动提供保证。

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